Quando a educação vira apenas negócio, alguém perde

Publicado em

18 de julho de 2026

Por

Da Redação

Por Márcia Amorim Pedr’Angelo

Nos últimos anos, a educação passou a ocupar um lugar curioso no mercado. Fala-se sobre crescimento, expansão, competitividade, experiência do cliente, retenção e posicionamento de marca. Todos esses conceitos fazem parte da gestão de uma escola e não há problema algum nisso. O problema começa quando eles passam a ocupar um espaço maior do que a própria razão de existir de uma instituição de ensino. Escola não vende apenas um serviço. Forma pessoas.

Pode parecer uma diferença sutil, mas ela muda completamente a lógica de quem decide empreender na educação. Em poucos segmentos, uma decisão administrativa tem impacto tão profundo na vida de outras pessoas. Escolher um currículo, uma metodologia ou um material didático significa, na prática, decidir quais competências, valores e formas de pensar serão desenvolvidos em centenas de crianças e adolescentes.

É justamente por isso que inovar na educação costuma ser muito mais difícil do que simplesmente acompanhar tendências. A inteligência artificial é um bom exemplo. Por aqui, ela chegou às salas de aula antes mesmo que muitas escolas decidissem como lidar com ela. Ignorá-la seria um erro. Abraçá-la sem critério, também.

A pesquisa apresentada na Bett Brasil 2026, maior evento de educação da América Latina, mostra que 86% dos professores perceberam maior participação dos estudantes quando atividades com inteligência artificial passaram a integrar a rotina escolar. Outros 91% afirmam que a tecnologia otimiza o tempo pedagógico, enquanto 72% dos gestores reconhecem que esse tema já influencia a escolha das famílias por uma escola.

Os números são relevantes, mas eles não respondem à pergunta mais importante: para quê usar inteligência artificial na educação? Foi essa pergunta que norteou uma das decisões mais desafiadoras que tomamos recentemente: desenvolver um material didático próprio. Não porque o mercado exigia uma novidade, mas porque entendemos que não fazia sentido continuar formando estudantes para um mundo que já não existe.

Criar um material autoral significa abrir mão do conforto das soluções prontas. Significa assumir a responsabilidade por cada habilidade que se deseja desenvolver.

No nosso caso, isso também significou incorporar a inteligência artificial de maneira intencional. Em vez de tratar a IA como um mecanismo para entregar respostas, optamos por ensinar os estudantes a formular perguntas melhores.

Os prompts presentes no material não substituem o raciocínio; eles provocam investigação, ampliam repertório e conectam tecnologia ao conhecimento produzido em sala de aula. Essa talvez seja a maior diferença entre seguir uma tendência e cumprir uma missão.

Empreender na educação exige responsabilidade financeira, mas exige, sobretudo, coragem pedagógica. Coragem para fazer escolhas que nem sempre são as mais simples, as mais rápidas ou as mais rentáveis. Coragem para investir em projetos cujos resultados não aparecem no próximo trimestre, mas na formação de cidadãos capazes de pensar criticamente, tomar decisões e compreender o mundo em que vivem.

No fim das contas, escolas também precisam de resultados. Mas há um indicador que continua sendo insubstituível: o impacto que elas deixam na vida de seus alunos. Quando essa missão permanece no centro das decisões, o negócio cresce. Quando ela sai do foco, sobra apenas um empreendimento como qualquer outro.

*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Colégio Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul

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Opinião

O professor brasileiro presta contas demais e decide de menos

Publicados

4 semanas atrás

31 de agosto de 2026

Por

Da Redação

Há um paradoxo instalado nas escolas brasileiras. Exigimos do docente formação cada vez mais sofisticada e, simultaneamente, reduzimos sua margem de decisão. O resultado é um profissional altamente demandado, pouco autorizado e valorizado.

Os números descrevem a dimensão do problema. No Global Teacher Status Index, levantamento da Varkey Foundation conduzido em 35 países, o Brasil aparece na última posição em valorização docente. Apenas 9% dos brasileiros acreditam que os alunos respeitam seus professores.

Os indicadores posteriores não corrigem o diagnóstico. O Relatório Global sobre Professores, da Unesco, aponta que apenas 5% dos jovens brasileiros de 15 anos manifestam interesse pela docência. Entre 2009 e 2021, a proporção de professores com menos de 24 anos caiu 42%, enquanto a de profissionais acima de 50 cresceu 109%. Não estamos diante de uma crise de percepção. Estamos diante de uma crise de sucessão.

A causa costuma ser atribuída à remuneração. A remuneração é parte do problema, mas não o explica sozinho. O que corrói a profissão, silenciosamente, é a suspeita permanente.

Em mais de uma década de imersões em sistemas educacionais estrangeiros, observei o funcionamento inverso. Na Finlândia, a formação docente exige mestrado e a seleção admite cerca de um décimo dos candidatos. Não há inspeção nacional das escolas nem avaliação formal individualizada dos professores. A arquitetura do sistema parte de um pressuposto: quem foi rigorosamente formado não precisa ser vigiado.

É tentador ler isso como permissividade. É o contrário. Aquele sistema é mais exigente que o nosso, apenas desloca o rigor para a porta de entrada, em vez de distribuí-lo em controles posteriores.

Aqui, exigimos várias camadas de prestação de contas: registros, relatórios, justificativas, protocolos de comprovação. O docente passa boa parte de sua jornada demonstrando que trabalhou, em detrimento do tempo dedicado a trabalhar.

Não defendo a ausência de accountability. Dirijo instituições e sei que indicadores, metas e transparência são inegociáveis. Defendo que ela se dirija ao projeto pedagógico, e não à competência individual de quem já foi contratado justamente por possuí-la.

Existe alternativa metodológica, e ela já está em uso. Trata-se do Barômetro de Pais, instrumento de escuta sistematizado pela consultora educacional Ayla Huovi a partir de práticas finlandesas de gestão escolar.

O funcionamento é simples e a inversão que ele provoca é profunda. As perguntas dirigidas às famílias são formuladas pelos próprios professores, e não pela direção ou pela área de comunicação. As respostas são consolidadas em um conjunto reduzido de eixos direcionadores, que passam a orientar as decisões pedagógicas do período seguinte. E o resultado retorna às famílias, acompanhado do que será feito a partir dele. A sensação que a família já foi ouvida, diminui a recorrência de intromissões ao longo do período.

A diferença em relação a uma pesquisa de satisfação convencional é a natureza e o objetivo. A pesquisa de satisfação mede a percepção sobre o serviço prestado e, quase sempre, individualiza responsabilidades. O barômetro produz diagnóstico institucional. Ele não pergunta se o professor agrada; pergunta o que a escola precisa enxergar. Quando quem conhece a sala de aula define o que investigar, a escuta deixa de ser gestão de reclamações e passa a alimentar política pedagógica.

Aplicamos o método em nossas escolas e o efeito mais nítido não recaiu sobre as famílias, mas sobre a equipe. O professor que formula a pergunta assume a autoria da resposta. Ele deixa de ser objeto do levantamento e passa a ser seu condutor.

Isso reposiciona a relação com os pais. A confiança das famílias nasce de perceber que o professor detém autoridade técnica reconhecida por seus gestores. Quando a escola trata o docente como executor, a família o trata como prestador de serviço.

Reverter esse quadro é decisão de governança, não de discurso. Passa por selecionar melhor, formar continuamente, remunerar de forma compatível e sustentar publicamente as decisões pedagógicas de quem está em sala.

*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagqoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul

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