O futuro que podemos construir para Mato Grosso

Publicado em

15 de agosto de 2026

Por

Da Redação

Ao longo da minha trajetória, aprendi que ocupar uma posição de liderança não significa colocar-se sempre à frente dos demais. Em muitos momentos, significa criar as condições para que todos possam avançar.

É esse princípio que tenho levado para a presidência estadual do Podemos: fortalecer um grupo para contribuir com um Mato Grosso ainda mais forte.

Construímos um projeto no qual acredito profundamente. Temos lideranças experientes, novos nomes, homens e mulheres que conhecem seus municípios e carregam diferentes histórias e formas de enxergar Mato Grosso. Nossa força está justamente nessa diversidade.

Tenho confiança na capacidade desse grupo de ampliar nossa representação política. Trabalhamos para formar uma bancada sólida na Assembleia Legislativa e também assegurar presença na Câmara dos Deputados.

Mas nossa ambição não pode se resumir ao número de cadeiras conquistadas. Queremos representação para defender os municípios, fortalecer políticas públicas, ampliar oportunidades e fazer com que o desenvolvimento de Mato Grosso seja percebido, de fato, na vida das pessoas.

Esse é o projeto que escolhi liderar. Não é a iniciativa de uma pessoa, mas uma construção coletiva.

Sempre soube que minhas decisões teriam consequências não apenas para a minha trajetória, mas também para muitas pessoas que confiaram nesse propósito. Porque a política não pode ser apenas uma sucessão de projetos individuais.

A verdadeira força política surge quando conseguimos reunir pessoas em torno de um objetivo, estabelecer relações de confiança e compreender que ninguém realiza grandes transformações sozinho.

É assim que enxergo o Podemos em Mato Grosso: um partido que cresce porque reúne pessoas, respeita suas lideranças e acredita na força do coletivo.

Mato Grosso vive um momento extraordinário de sua história. Somos protagonistas na produção agrícola, temos uma economia vigorosa e cidades que crescem rapidamente. Mas ainda temos desafios importantes pela frente.

Nosso próximo passo é transformar cada vez mais essa potência econômica em qualidade de vida para a população.

Precisamos, principalmente, fortalecer os municípios.

Minha origem política me ensinou que é nas cidades que as políticas públicas realmente acontecem. É ali que a população procura atendimento, cobra resultados e espera respostas do poder público.

Por isso, acredito em um Mato Grosso construído a partir dos municípios, ouvindo quem conhece de perto suas necessidades e respeitando as diferentes realidades do nosso estado. Esse é o espírito que deve orientar a política: estar próximo da população, ouvir e transformar demandas em resultados.

Tenho orgulho do caminho que percorri. Cada responsabilidade que assumi veio acompanhada da confiança de muita gente. E essa credibilidade aumenta meu compromisso com o futuro.

Sei onde quero chegar. Quero liderar a consolidação de um grupo político forte, unido e preparado para representar Mato Grosso, contribuir para formar novas lideranças e ver nossas cidades cada vez mais fortalecidas e respeitadas.

O futuro que podemos construir para Mato Grosso será tão grande quanto a nossa capacidade de caminhar juntos. E é com confiança, unidade e coragem que seguimos em frente.

Max Russi é deputado estadual e presidente do Podemos em Mato Grosso.

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Opinião

O professor brasileiro presta contas demais e decide de menos

Publicados

4 semanas atrás

31 de agosto de 2026

Por

Da Redação

Há um paradoxo instalado nas escolas brasileiras. Exigimos do docente formação cada vez mais sofisticada e, simultaneamente, reduzimos sua margem de decisão. O resultado é um profissional altamente demandado, pouco autorizado e valorizado.

Os números descrevem a dimensão do problema. No Global Teacher Status Index, levantamento da Varkey Foundation conduzido em 35 países, o Brasil aparece na última posição em valorização docente. Apenas 9% dos brasileiros acreditam que os alunos respeitam seus professores.

Os indicadores posteriores não corrigem o diagnóstico. O Relatório Global sobre Professores, da Unesco, aponta que apenas 5% dos jovens brasileiros de 15 anos manifestam interesse pela docência. Entre 2009 e 2021, a proporção de professores com menos de 24 anos caiu 42%, enquanto a de profissionais acima de 50 cresceu 109%. Não estamos diante de uma crise de percepção. Estamos diante de uma crise de sucessão.

A causa costuma ser atribuída à remuneração. A remuneração é parte do problema, mas não o explica sozinho. O que corrói a profissão, silenciosamente, é a suspeita permanente.

Em mais de uma década de imersões em sistemas educacionais estrangeiros, observei o funcionamento inverso. Na Finlândia, a formação docente exige mestrado e a seleção admite cerca de um décimo dos candidatos. Não há inspeção nacional das escolas nem avaliação formal individualizada dos professores. A arquitetura do sistema parte de um pressuposto: quem foi rigorosamente formado não precisa ser vigiado.

É tentador ler isso como permissividade. É o contrário. Aquele sistema é mais exigente que o nosso, apenas desloca o rigor para a porta de entrada, em vez de distribuí-lo em controles posteriores.

Aqui, exigimos várias camadas de prestação de contas: registros, relatórios, justificativas, protocolos de comprovação. O docente passa boa parte de sua jornada demonstrando que trabalhou, em detrimento do tempo dedicado a trabalhar.

Não defendo a ausência de accountability. Dirijo instituições e sei que indicadores, metas e transparência são inegociáveis. Defendo que ela se dirija ao projeto pedagógico, e não à competência individual de quem já foi contratado justamente por possuí-la.

Existe alternativa metodológica, e ela já está em uso. Trata-se do Barômetro de Pais, instrumento de escuta sistematizado pela consultora educacional Ayla Huovi a partir de práticas finlandesas de gestão escolar.

O funcionamento é simples e a inversão que ele provoca é profunda. As perguntas dirigidas às famílias são formuladas pelos próprios professores, e não pela direção ou pela área de comunicação. As respostas são consolidadas em um conjunto reduzido de eixos direcionadores, que passam a orientar as decisões pedagógicas do período seguinte. E o resultado retorna às famílias, acompanhado do que será feito a partir dele. A sensação que a família já foi ouvida, diminui a recorrência de intromissões ao longo do período.

A diferença em relação a uma pesquisa de satisfação convencional é a natureza e o objetivo. A pesquisa de satisfação mede a percepção sobre o serviço prestado e, quase sempre, individualiza responsabilidades. O barômetro produz diagnóstico institucional. Ele não pergunta se o professor agrada; pergunta o que a escola precisa enxergar. Quando quem conhece a sala de aula define o que investigar, a escuta deixa de ser gestão de reclamações e passa a alimentar política pedagógica.

Aplicamos o método em nossas escolas e o efeito mais nítido não recaiu sobre as famílias, mas sobre a equipe. O professor que formula a pergunta assume a autoria da resposta. Ele deixa de ser objeto do levantamento e passa a ser seu condutor.

Isso reposiciona a relação com os pais. A confiança das famílias nasce de perceber que o professor detém autoridade técnica reconhecida por seus gestores. Quando a escola trata o docente como executor, a família o trata como prestador de serviço.

Reverter esse quadro é decisão de governança, não de discurso. Passa por selecionar melhor, formar continuamente, remunerar de forma compatível e sustentar publicamente as decisões pedagógicas de quem está em sala.

*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagqoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul

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