Insistir no que já acabou não é fidelidade, é medo

Publicado em

13 de fevereiro de 2026

Por

Da Redação

Nossa cultura ergueu um altar ao “para sempre” — e, sob ele, sacrificamos a beleza natural dos fins. Vivemos obcecados pela ideia de permanência: amor eterno, sucesso perpétuo, juventude sem prazo de validade. Aceitar o encerramento de ciclos soa como fracasso quando, na verdade, é um dos gestos mais lúcidos e corajosos do nosso tempo.

Há uma expectativa silenciosa — e sufocante — de que projetos, relações e identidades permaneçam inalteráveis. Mudança é tratada como instabilidade, quando é, na prática, a linguagem mais fiel da vida. Basta observar o mundo: tudo se organiza em ritmos, estações e passagens. Nada permanece fixo. O movimento é a única permanência possível.

A grande dificuldade contemporânea não está em começar, mas em encerrar. Fomos treinados para acumular, resistir e insistir. Quase nunca para finalizar. O medo do ponto final se disfarça de lealdade, segurança ou nostalgia. Mas sustentar o que já terminou não é fidelidade — é apego travestido de virtude.

No campo profissional, isso aparece na permanência em funções esvaziadas, mantidas apenas pelo status. O corpo percebe antes da mente: cansaço crônico, irritação constante, a náusea que anuncia a segunda-feira. É o profissional que sustenta o cargo pelo peso da estrutura, enquanto sua vitalidade já saiu de cena há tempos.

Nos vínculos afetivos, o cenário se repete. Relações preservadas mais pelo hábito do que pelo afeto. Conversas protocolares. Silêncios acumulados. A intimidade cede lugar a uma convivência funcional, porém emocionalmente estéril. Permanecemos em grupos de mensagens por lealdade a versões antigas de nós mesmos, temendo o vazio que o simples “sair do grupo” provoca.

Carl Jung sintetizou esse dilema ao afirmar que não é possível viver o entardecer da vida com o programa da manhã. O que foi essencial em uma fase pode tornar-se inadequado em outra. Insistir no que já cumpriu sua função transforma a existência em um museu: bonito por fora, morto por dentro.

Reconhecer transições exige coragem. É escolher encerrar capítulos antes que o esgotamento, a doença ou a ruptura o façam de forma violenta. Finalizar, mesmo com dor, é um gesto de respeito consigo. Adiar o fim, muitas vezes, é adiar a própria vida.

Mais importante do que perguntar por que tudo termina é refletir sobre como encerramos. Quando o fim nasce do medo, vira derrota. Quando nasce da consciência, vira maturidade. Todo encerramento cria um vazio — e é justamente esse espaço que permite que algo novo exista. A vida não suporta vazios prolongados; ela os preenche, desde que haja espaço disponível.

A sabedoria não está em lutar contra os fins, mas em compreendê-los como parte do fluxo. Entre o que fomos e o que ainda seremos, existe um território de travessia. É nesse espaço — livre da tirania do “para sempre” — que a vida, em sua forma mais honesta, acontece.

*Soraya Medeiros é jornalista.

ARTIGO DE OPINIÃO

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Opinião

O professor brasileiro presta contas demais e decide de menos

Publicados

4 semanas atrás

31 de agosto de 2026

Por

Da Redação

Há um paradoxo instalado nas escolas brasileiras. Exigimos do docente formação cada vez mais sofisticada e, simultaneamente, reduzimos sua margem de decisão. O resultado é um profissional altamente demandado, pouco autorizado e valorizado.

Os números descrevem a dimensão do problema. No Global Teacher Status Index, levantamento da Varkey Foundation conduzido em 35 países, o Brasil aparece na última posição em valorização docente. Apenas 9% dos brasileiros acreditam que os alunos respeitam seus professores.

Os indicadores posteriores não corrigem o diagnóstico. O Relatório Global sobre Professores, da Unesco, aponta que apenas 5% dos jovens brasileiros de 15 anos manifestam interesse pela docência. Entre 2009 e 2021, a proporção de professores com menos de 24 anos caiu 42%, enquanto a de profissionais acima de 50 cresceu 109%. Não estamos diante de uma crise de percepção. Estamos diante de uma crise de sucessão.

A causa costuma ser atribuída à remuneração. A remuneração é parte do problema, mas não o explica sozinho. O que corrói a profissão, silenciosamente, é a suspeita permanente.

Em mais de uma década de imersões em sistemas educacionais estrangeiros, observei o funcionamento inverso. Na Finlândia, a formação docente exige mestrado e a seleção admite cerca de um décimo dos candidatos. Não há inspeção nacional das escolas nem avaliação formal individualizada dos professores. A arquitetura do sistema parte de um pressuposto: quem foi rigorosamente formado não precisa ser vigiado.

É tentador ler isso como permissividade. É o contrário. Aquele sistema é mais exigente que o nosso, apenas desloca o rigor para a porta de entrada, em vez de distribuí-lo em controles posteriores.

Aqui, exigimos várias camadas de prestação de contas: registros, relatórios, justificativas, protocolos de comprovação. O docente passa boa parte de sua jornada demonstrando que trabalhou, em detrimento do tempo dedicado a trabalhar.

Não defendo a ausência de accountability. Dirijo instituições e sei que indicadores, metas e transparência são inegociáveis. Defendo que ela se dirija ao projeto pedagógico, e não à competência individual de quem já foi contratado justamente por possuí-la.

Existe alternativa metodológica, e ela já está em uso. Trata-se do Barômetro de Pais, instrumento de escuta sistematizado pela consultora educacional Ayla Huovi a partir de práticas finlandesas de gestão escolar.

O funcionamento é simples e a inversão que ele provoca é profunda. As perguntas dirigidas às famílias são formuladas pelos próprios professores, e não pela direção ou pela área de comunicação. As respostas são consolidadas em um conjunto reduzido de eixos direcionadores, que passam a orientar as decisões pedagógicas do período seguinte. E o resultado retorna às famílias, acompanhado do que será feito a partir dele. A sensação que a família já foi ouvida, diminui a recorrência de intromissões ao longo do período.

A diferença em relação a uma pesquisa de satisfação convencional é a natureza e o objetivo. A pesquisa de satisfação mede a percepção sobre o serviço prestado e, quase sempre, individualiza responsabilidades. O barômetro produz diagnóstico institucional. Ele não pergunta se o professor agrada; pergunta o que a escola precisa enxergar. Quando quem conhece a sala de aula define o que investigar, a escuta deixa de ser gestão de reclamações e passa a alimentar política pedagógica.

Aplicamos o método em nossas escolas e o efeito mais nítido não recaiu sobre as famílias, mas sobre a equipe. O professor que formula a pergunta assume a autoria da resposta. Ele deixa de ser objeto do levantamento e passa a ser seu condutor.

Isso reposiciona a relação com os pais. A confiança das famílias nasce de perceber que o professor detém autoridade técnica reconhecida por seus gestores. Quando a escola trata o docente como executor, a família o trata como prestador de serviço.

Reverter esse quadro é decisão de governança, não de discurso. Passa por selecionar melhor, formar continuamente, remunerar de forma compatível e sustentar publicamente as decisões pedagógicas de quem está em sala.

*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagqoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul

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