Gestão não é marketing

Publicado em

27 de julho de 2026

Por

Da Redação

Vivemos a era da comunicação instantânea. Nunca foi tão fácil mostrar uma obra, anunciar uma ação ou divulgar uma agenda. As redes sociais aproximaram governantes e cidadãos, deram mais transparência ao poder público e permitiram que a população acompanhasse o dia a dia da administração quase em tempo real. Isso é positivo.

O problema começa quando a comunicação deixa de ser consequência da boa gestão e passa a ocupar o lugar dela. Administrar uma cidade exige muito mais do que produzir boas imagens, gravar vídeos ou publicar diariamente nas redes sociais. Exige planejamento, capacidade de execução e disposição para enfrentar problemas que, muitas vezes, não rendem curtidas nem manchetes.

O cidadão não escolhe um prefeito para produzir conteúdo. Escolhe para melhorar sua qualidade de vida. Espera ruas mais seguras, trânsito mais organizado, obras planejadas, serviços públicos eficientes e regras claras para quem deseja trabalhar, empreender e investir. A comunicação pode mostrar esses resultados, mas jamais substituí-los.

Existe uma diferença importante entre governar para aparecer e aparecer porque se governa bem. No primeiro caso, o foco está na repercussão de cada decisão. No segundo, a prioridade é resolver problemas concretos, mesmo que isso aconteça longe das câmeras. A história mostra que as melhores administrações foram lembradas pelas transformações que produziram, e não pelo volume de suas publicações.

Como contador e empresário, aprendi que resultados não podem ser medidos apenas pela aparência. Uma empresa não se torna sólida porque investe em propaganda, mas porque entrega qualidade, cumpre compromissos e conquista a confiança de seus clientes. Na administração pública acontece exatamente o mesmo. A credibilidade nasce da capacidade de entregar aquilo que foi prometido.

Isso não significa desprezar a comunicação. Pelo contrário. Uma gestão eficiente precisa prestar contas, explicar suas decisões e manter diálogo permanente com a sociedade. Mas a comunicação deve servir à gestão, e não a gestão servir à comunicação. Quando essa ordem se inverte, corre-se o risco de transformar o governo em uma campanha permanente.

A população percebe essa diferença. Pode até acompanhar um vídeo ou compartilhar uma publicação, mas forma sua opinião quando enfrenta o trânsito causado por uma obra mal planejada, quando espera por um serviço que não funciona ou quando encontra obstáculos desnecessários para resolver problemas simples. A experiência cotidiana pesa muito mais do que qualquer estratégia de marketing.

Uma boa administração não precisa escolher entre comunicar e governar. Precisa fazer bem as duas coisas, na ordem correta. Primeiro vêm as decisões acertadas, os resultados concretos e a melhoria da vida das pessoas. Depois vem a comunicação, com a função legítima de prestar contas à sociedade.

No fim das contas, o cidadão não espera um influenciador digital ocupando o cargo de prefeito. Espera um gestor capaz de resolver problemas, planejar o futuro e construir uma cidade melhor. Porque, ao final de cada mandato, não são os vídeos publicados que permanecem na memória da população, mas os resultados que ela encontrou nas ruas onde vive.

*RODRIGO DE ARRUDA E SÁ é contador, bacharel em Direito, empresário e ex-vereador de Cuiabá.

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Notícias relacionadas:destaque gestão Marketing não opiniao

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Opinião

O professor brasileiro presta contas demais e decide de menos

Publicados

4 semanas atrás

31 de agosto de 2026

Por

Da Redação

Há um paradoxo instalado nas escolas brasileiras. Exigimos do docente formação cada vez mais sofisticada e, simultaneamente, reduzimos sua margem de decisão. O resultado é um profissional altamente demandado, pouco autorizado e valorizado.

Os números descrevem a dimensão do problema. No Global Teacher Status Index, levantamento da Varkey Foundation conduzido em 35 países, o Brasil aparece na última posição em valorização docente. Apenas 9% dos brasileiros acreditam que os alunos respeitam seus professores.

Os indicadores posteriores não corrigem o diagnóstico. O Relatório Global sobre Professores, da Unesco, aponta que apenas 5% dos jovens brasileiros de 15 anos manifestam interesse pela docência. Entre 2009 e 2021, a proporção de professores com menos de 24 anos caiu 42%, enquanto a de profissionais acima de 50 cresceu 109%. Não estamos diante de uma crise de percepção. Estamos diante de uma crise de sucessão.

A causa costuma ser atribuída à remuneração. A remuneração é parte do problema, mas não o explica sozinho. O que corrói a profissão, silenciosamente, é a suspeita permanente.

Em mais de uma década de imersões em sistemas educacionais estrangeiros, observei o funcionamento inverso. Na Finlândia, a formação docente exige mestrado e a seleção admite cerca de um décimo dos candidatos. Não há inspeção nacional das escolas nem avaliação formal individualizada dos professores. A arquitetura do sistema parte de um pressuposto: quem foi rigorosamente formado não precisa ser vigiado.

É tentador ler isso como permissividade. É o contrário. Aquele sistema é mais exigente que o nosso, apenas desloca o rigor para a porta de entrada, em vez de distribuí-lo em controles posteriores.

Aqui, exigimos várias camadas de prestação de contas: registros, relatórios, justificativas, protocolos de comprovação. O docente passa boa parte de sua jornada demonstrando que trabalhou, em detrimento do tempo dedicado a trabalhar.

Não defendo a ausência de accountability. Dirijo instituições e sei que indicadores, metas e transparência são inegociáveis. Defendo que ela se dirija ao projeto pedagógico, e não à competência individual de quem já foi contratado justamente por possuí-la.

Existe alternativa metodológica, e ela já está em uso. Trata-se do Barômetro de Pais, instrumento de escuta sistematizado pela consultora educacional Ayla Huovi a partir de práticas finlandesas de gestão escolar.

O funcionamento é simples e a inversão que ele provoca é profunda. As perguntas dirigidas às famílias são formuladas pelos próprios professores, e não pela direção ou pela área de comunicação. As respostas são consolidadas em um conjunto reduzido de eixos direcionadores, que passam a orientar as decisões pedagógicas do período seguinte. E o resultado retorna às famílias, acompanhado do que será feito a partir dele. A sensação que a família já foi ouvida, diminui a recorrência de intromissões ao longo do período.

A diferença em relação a uma pesquisa de satisfação convencional é a natureza e o objetivo. A pesquisa de satisfação mede a percepção sobre o serviço prestado e, quase sempre, individualiza responsabilidades. O barômetro produz diagnóstico institucional. Ele não pergunta se o professor agrada; pergunta o que a escola precisa enxergar. Quando quem conhece a sala de aula define o que investigar, a escuta deixa de ser gestão de reclamações e passa a alimentar política pedagógica.

Aplicamos o método em nossas escolas e o efeito mais nítido não recaiu sobre as famílias, mas sobre a equipe. O professor que formula a pergunta assume a autoria da resposta. Ele deixa de ser objeto do levantamento e passa a ser seu condutor.

Isso reposiciona a relação com os pais. A confiança das famílias nasce de perceber que o professor detém autoridade técnica reconhecida por seus gestores. Quando a escola trata o docente como executor, a família o trata como prestador de serviço.

Reverter esse quadro é decisão de governança, não de discurso. Passa por selecionar melhor, formar continuamente, remunerar de forma compatível e sustentar publicamente as decisões pedagógicas de quem está em sala.

*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagqoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul

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