Crescer não é expandir: o erro silencioso que trava empresários

Publicado em

17 de fevereiro de 2026

Por

Da Redação

Existe um engano recorrente no mundo empresarial: confundir crescimento com expansão. Expandir equipe. Expandir estrutura. Expandir produtos. Expandir presença digital. Tudo isso pode aumentar o tamanho da operação mas não necessariamente a solidez do negócio. Muitos empresários se tornam maiores, porém mais sobrecarregados, mais pressionados e menos lucrativos. A empresa cresce para fora enquanto o dono permanece desalinhado por dentro. Esse é o erro silencioso que trava negócios promissores.

Empreender é jogo de adulto. E jogo de adulto exige maturidade emocional, clareza de decisão e responsabilidade sobre os próprios resultados. Um negócio consistente não se sustenta apenas em estratégia, marketing ou vendas. Ele se sustenta na estrutura interna de quem lidera. Vejo empresários tentando escalar faturamento sem processos. Buscando novos clientes sem saber reter os atuais. Abrindo frentes sem dominar o que já têm. Isso gera movimento mas não necessariamente evolução.

Um negócio se fortalece quando:

As decisões são firmes e conscientes
A operação não depende do humor do dono
A equipe sustenta resultados
O faturamento não custa saúde, paz ou família

Empreender é coletivo

Empreender não é uma jornada isolada. Somos seres relacionais. Nos relacionamos e fazemos muito do que fazemos por amor consciente ou inconscientemente.

Por amor: Prosperamos. Expandimos.Falimos.Casamos. Separamos.

E tudo isso gera ecos nos resultados. A empresa não está separada da vida do empresário.Ela responde ao que ele vive, sente e carrega. O fator invisível nos negócios Há uma dimensão pouco considerada no mundo empresarial: a sistêmica. Muitos bloqueios não são técnicos, são emocionais e inconscientes.

Empresários que:

Têm dificuldade de receber mais do que a família recebeu
Sentem culpa ao prosperar além dos pais
Sabotam oportunidades quando começam a dar certo
Repetem padrões de escassez ou instabilidade

Tentam resolver no mercado o que precisa ser olhado internamente. E o negócio sempre reflete o dono. Se você não olha para o self, para ser você mesmo de verdade, como se torna, de fato, um empresário? A decisão que muda o rumo. A decisão mais estratégica de um empresário não é sobre mercado, é sobre si mesmo. É olhar para a própria história. Honrar. Respeitar.

E, quando necessário, fazer diferente. Quem não conhece a própria história tende a repetir padrões na vida e nos negócios. Expandir é movimento. Estrutura interna é sustentação. Quando a base não suporta, a expansão vira peso. Prosperidade sustentável não nasce da pressa. Nasce de consciência, ordem interna e maturidade. Empresas sólidas são lideradas por empresários que se desenvolvem por dentro. O resto é apenas barulho de resultado rápido com estrutura frágil.

Por Simone Bernardino, Mentora de Empresários, idealizadora do Tour Semear

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Opinião

O professor brasileiro presta contas demais e decide de menos

Publicados

4 semanas atrás

31 de agosto de 2026

Por

Da Redação

Há um paradoxo instalado nas escolas brasileiras. Exigimos do docente formação cada vez mais sofisticada e, simultaneamente, reduzimos sua margem de decisão. O resultado é um profissional altamente demandado, pouco autorizado e valorizado.

Os números descrevem a dimensão do problema. No Global Teacher Status Index, levantamento da Varkey Foundation conduzido em 35 países, o Brasil aparece na última posição em valorização docente. Apenas 9% dos brasileiros acreditam que os alunos respeitam seus professores.

Os indicadores posteriores não corrigem o diagnóstico. O Relatório Global sobre Professores, da Unesco, aponta que apenas 5% dos jovens brasileiros de 15 anos manifestam interesse pela docência. Entre 2009 e 2021, a proporção de professores com menos de 24 anos caiu 42%, enquanto a de profissionais acima de 50 cresceu 109%. Não estamos diante de uma crise de percepção. Estamos diante de uma crise de sucessão.

A causa costuma ser atribuída à remuneração. A remuneração é parte do problema, mas não o explica sozinho. O que corrói a profissão, silenciosamente, é a suspeita permanente.

Em mais de uma década de imersões em sistemas educacionais estrangeiros, observei o funcionamento inverso. Na Finlândia, a formação docente exige mestrado e a seleção admite cerca de um décimo dos candidatos. Não há inspeção nacional das escolas nem avaliação formal individualizada dos professores. A arquitetura do sistema parte de um pressuposto: quem foi rigorosamente formado não precisa ser vigiado.

É tentador ler isso como permissividade. É o contrário. Aquele sistema é mais exigente que o nosso, apenas desloca o rigor para a porta de entrada, em vez de distribuí-lo em controles posteriores.

Aqui, exigimos várias camadas de prestação de contas: registros, relatórios, justificativas, protocolos de comprovação. O docente passa boa parte de sua jornada demonstrando que trabalhou, em detrimento do tempo dedicado a trabalhar.

Não defendo a ausência de accountability. Dirijo instituições e sei que indicadores, metas e transparência são inegociáveis. Defendo que ela se dirija ao projeto pedagógico, e não à competência individual de quem já foi contratado justamente por possuí-la.

Existe alternativa metodológica, e ela já está em uso. Trata-se do Barômetro de Pais, instrumento de escuta sistematizado pela consultora educacional Ayla Huovi a partir de práticas finlandesas de gestão escolar.

O funcionamento é simples e a inversão que ele provoca é profunda. As perguntas dirigidas às famílias são formuladas pelos próprios professores, e não pela direção ou pela área de comunicação. As respostas são consolidadas em um conjunto reduzido de eixos direcionadores, que passam a orientar as decisões pedagógicas do período seguinte. E o resultado retorna às famílias, acompanhado do que será feito a partir dele. A sensação que a família já foi ouvida, diminui a recorrência de intromissões ao longo do período.

A diferença em relação a uma pesquisa de satisfação convencional é a natureza e o objetivo. A pesquisa de satisfação mede a percepção sobre o serviço prestado e, quase sempre, individualiza responsabilidades. O barômetro produz diagnóstico institucional. Ele não pergunta se o professor agrada; pergunta o que a escola precisa enxergar. Quando quem conhece a sala de aula define o que investigar, a escuta deixa de ser gestão de reclamações e passa a alimentar política pedagógica.

Aplicamos o método em nossas escolas e o efeito mais nítido não recaiu sobre as famílias, mas sobre a equipe. O professor que formula a pergunta assume a autoria da resposta. Ele deixa de ser objeto do levantamento e passa a ser seu condutor.

Isso reposiciona a relação com os pais. A confiança das famílias nasce de perceber que o professor detém autoridade técnica reconhecida por seus gestores. Quando a escola trata o docente como executor, a família o trata como prestador de serviço.

Reverter esse quadro é decisão de governança, não de discurso. Passa por selecionar melhor, formar continuamente, remunerar de forma compatível e sustentar publicamente as decisões pedagógicas de quem está em sala.

*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagqoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul

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